Về tác giả:

Đạt Lai Lạt Ma là một lãnh tụ Phật giáo. Còn Laurens là nhà tư vấn quản trị quốc tế.

Nội dung chính:

Đạt Lai Lạt Ma: Tôi trở thành tu sĩ vào năm 24 tuổi. Tôi đã gặp những khó khăn vĩ đại trong cuộc đời mình. Nhưng, tôi vẫn duy trì hạnh phúc trong tâm hồn mình. Thậm chí tôi có thể nói rằng nhờ những huấn luyện đạo Phật mà tôi hạnh phúc hơn nhiều người. Khả năng duy trì sự an lạc nội tâm này hoàn toàn nhờ vào những lời dạy mà tôi đã nhận được và nỗ lực kiên định của tôi trong việc đưa chúng vào thực hành và đào luyện tâm thức mình.

Laurens Van Den Muyzenberg: Các nhà lãnh đạo thực thụ có khả năng nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh và dựa trên quan điểm rộng ở đó để tạo ra những quyết định đúng đắn. Họ có một tâm thức bình tĩnh, tự chủ và tập trung, không bị ảnh hưởng bởi những suy nghĩ và cảm xúc tiêu cực. Nhà lãnh đạo thực sự phải nhận ra sự thay đổi là điều không thể tránh khỏi, nhu cầu về ý thức trách nhiệm phổ quát và tầm quan trọng của việc phối hợp hệ thống kinh tế với các giá trị đạo đức. Đó là con đường của nhà lãnh đạo.

Phần I - Lãnh đạo bản thân
Chương 1 - Chánh kiến

Lãnh đạo là việc tạo ra các quyết định, nhưng không phải là bất kỳ quyết định nào mà là các quyết định đúng.

Để nâng cao chất lượng của những quyết định được tạo ra, các nhà lãnh đạo phải nâng cao chất lượng tâm thức của mình. Bạn có thể phát triển tâm thức bằng cách tư duy về cách thức đúng đắn và hành xử theo cách thức đúng đắn đó. Nhưng bạn không thể hành động theo cách thức đúng đắn nếu như bạn không suy nghĩ theo cách thức đúng đắn. Suy nghĩ theo cách thức đúng đắn nghĩa là suy nghĩ trước mỗi hành động để đảm bảo chắc chắn rằng hành động đó được dựa trên ý định đúng đắn và có động lực đúng đắn.

Để suy nghĩ đúng đắn, tâm bạn cần bình tĩnh, tự chủ và tập trung. Nếu như tâm bạn bị ảnh hưởng bởi sự giận dữ, ghen tị, sợ hãi, thiếu tự tin thì bạn sẽ trở nên bối rối và kém hiệu quả; bạn sẽ không thể nhìn thấy sự thực; và tâm bạn không còn bình tĩnh, tự chủ và tập trung được nữa.

Bạn phải phát triển khả năng tỉnh thức - nghĩa là bạn có thể nhìn thấy khi nào một cảm xúc tiêu cực bắt đầu ảnh hưởng đến tâm bạn, và dừng những cảm xúc tiêu cực này khi chúng đang kiểm soát tâm bạn.

Nguyên nhân sâu xa của đau khổ là thói tự coi mình là trung tâm. Thói vị kỷ cũng là nguyên nhân của các tư tưởng tiêu cực – những tư tưởng không hề đếm xỉa đến những hậu quả mà chúng có thể gây ra cho người khác.

Nhà lãnh đạo luôn phải đối diện với nhu cầu ra quyết định trong mọi thời điểm. Mối quan tâm của chúng ta là quá trình từ khi tạo ra quyết định cho đến khi thực hiện hành động và sau đó là các hậu quả của nó. Tập trung vào việc ra quyết định dựa trên quan điểm đúng tức là luôn luôn xét đến những hậu quả của việc thực thi quyết định đó. Vào giai đoạn cuối của quá trình ra quyết định, các nhà lãnh đạo nên tự hỏi chính mình: Những hậu quả của quyết định này liệu có lợi cho tổ chức của tôi cũng như những bên liên quan khác hay không?

Trong một số trường hợp, một hành động có ích lợi đối với một số người, nhưng lại không tránh khỏi gây thiệt hại cho những người khác. Nên cần nỗ lực sáng tạo nhằm hạn chế tối đa sự gây hại.

Việc ra quyết định chủ yếu là để dẫn tới sự thay đổi nào đó. Người ta thường nghĩ thay đổi là việc chuyển từ hoàn cảnh này sang một hoàn cảnh khác. Nhưng đó là một sự đơn giản hóa nguy hiểm. Hoàn cảnh hiện tại là kết quả của vô số nhân duyên, và nó cũng phụ thuộc vào nhiều nhân duyên. Nó luôn thay đổi trong suốt thời gian tồn tại, và nó vô thường. Vì vậy, trước khi tạo ra một quyết định, hãy cân nhắc đến các kết quả từ nhiều khía cạnh khác nhau.

Chương 2 - Làm đúng việc

Ra quyết định và thực thi hành động là những phần quan trọng của sự lãnh đạo. Phần lớn các nhà quản lý ra quyết định đơn giản nhằm “đánh một dấu “tích” vào danh mục”. Nhưng đó là một sách lược sai lầm.

Năm 2000, ngân hàng lớn nhất Hà Lan là ABN AMRO bổ nhiệm vị giám đốc điều hành mới. Ngay sau ngày nhậm chức, ông tuyên bố trong vòng 3 năm sẽ đưa ngân hàng này vào nhóm ba ngân hàng hàng đầu châu Âu, nếu không thành công, ông ta sẽ từ chức. Trên thực tế, ông ta không tăng được thứ hạng nào cho ngân hàng, không từ chức, ngân hàng này đã bị chia cắt thành bốn phần và bị bốn ngân hàng ở Mỹ, Anh, Bỉ và Tây Ban Nha mua lại.

Nhiều doanh nghiệp đầy tham vọng đã phải đối mặt với sự cám dỗ của mong muốn trở thành những người hùng. Điều này rất dễ xảy ra khi họ chỉ tập trung vào lợi nhuận thay vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nhân viên. Họ không có quan điểm đúng. Nếu các CEO nhận ra sự cần thiết phải thay đổi động cơ và trở nên khiêm tốn, họ có thể sẽ tránh được thảm họa.

Tài sản quý báu nhất mà con người có thể có là sự tự tin. Các nhà lãnh đạo thường thiếu tự tin bởi vì họ không chắc rằng những gì họ đang làm là đúng đắn. Để chống lại điều đó, các nhà lãnh đạo phải áp dụng khái niệm sinh ra có phụ thuộc, nghĩa là đưa tất cả các yếu tố vào xem xét trước khi ra quyết định. Suy nghĩ theo hướng hỗ tương (mọi thứ có liên hệ với nhau) này, họ sẽ cảm thấy sự đúng đắn trong các hành động, từ đó sẽ tự tin.

Sáu điều hoàn hảo

Sáu sự hoàn hảo gồm hào phóng, đạo đức, kiên nhẫn, nhiệt tình, tập trung và trí tuệ. Nhà lãnh đạo nào có những đặc tính này sẽ có khả năng ảnh hưởng sâu sắc đến người khác.

Sự rộng lượng, hào phóng: Nguyên nhân của nhiều vụ tai tiếng trong kinh doanh là lòng tham đối với quyền lực, tiền bạc và danh vọng - những thứ đối nghịch với sự rộng lượng. Một nhà lãnh đạo muốn nhận tất cả lời khen ngợi về mình sẽ phá hoại động lực của những người khác. Đa số các nhà lãnh đạo của những tổ chức thành công là những người khiêm tốn nhất.

Sự rộng lượng nên được kết hợp với trí tuệ. Chỉ rộng lượng trong việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn là điều không chấp nhận được.

Kỷ luật đạo đức: Không có gì sai trái khi trở nên giàu có nếu như sự giàu có đó được tạo ra một cách trung thực và không gây hại tới những người khác, hay tới môi trường. Nhưng không thể chấp nhận được việc một người ở vị trí lãnh đạo công ty trở nên rất giàu có trong khi bản thân công ty đó lại sụp đổ, cổ đông mất tiền, còn nhân viên thì mất việc. Việc tự kỷ luật không dễ thực hiện. Nhưng tâm không có kỷ luật giống như một con voi rừng - nếu buông lỏng kiểm soát thì nó sẽ tàn phá xung quanh.

Kiên nhẫn: Kiên nhẫn phải được vun trồng. Nhưng kiên nhẫn nên được hiểu là sự kiên nhẫn chính đáng. Trong một số trường hợp, hành động ngay lập tức là cần thiết.

Nỗ lực: Mức độ nhiệt tình của con người phụ thuộc vào niềm tin về tầm quan trọng của mục đích muốn đạt tới và động lực để tới được đó. Sự nhiệt tình dễ lan truyền. Khả năng khuyến khích sự nhiệt tình là một đặc tính cần thiết của nhà lãnh đạo.

Tập trung: Dồn toàn bộ năng lực tinh thần vào một vấn đề duy nhất. Người không có khả năng tập trung lãng phí rất nhiều thời gian suy nghĩ về những sai lầm đã xảy ra trong quá khứ, lo lắng về tương lai. Những người không thể tập trung cũng không thể chú tâm, nên cũng không thể có những quyết định đúng.

Trí tuệ: là khả năng nhìn nhận mọi sự việc đúng bản chất của chúng và sự thật rằng không có gì là trường tồn, bất biến.

Chương 3 - Huấn luyện tâm trí

Những thách thức mà một nhà lãnh đạo đương đầu và số lượng những quyết định khó khăn mà họ phải đưa ra trong một khoảng thời gian hạn chế có thể làm họ nản lòng. Mục đích của việc huấn luyện tâm trí là để tâm trí luôn bình tĩnh, tự chủ và tập trung trong mọi hoàn cảnh, đồng thời tạo cho tâm có khả năng phân tích nhanh chóng các quyết định từ nhiều khía cạnh khác nhau. Điều đó đòi hỏi một tâm hồn cởi mở và mềm dẻo. Một tâm hồn khép kín và cứng nhắc sẽ không thể làm được điều đó.

Trải qua hàng ngàn năm, các Phật tử đã phát triển rất nhiều bài tập để huấn luyện tâm.

Bất kỳ ai, kể cả các nhà quản lý bận rộn cũng có thể tìm ra được năm phút mỗi ngày cho các bài tập tinh thần. Tất cả những sự trì hoãn, chậm trễ trong đời sống đều là những cơ hội để bạn thực hành. Trước đây, mỗi lần xếp hàng, tôi cảm thấy lo lắng và nghĩ rằng có lẽ tôi nên chọn sang hàng khác để được dịch chuyển nhanh hơn. Cuối cùng tôi rút ra kết luận rằng hành vi của mình là ngu ngốc và chấp nhận một biện pháp khác là quan sát nó. Hãy nhớ rằng khoảng thời gian 5 phút không phải là tối ưu cho việc hành thiền, nhưng chúng vẫn có giá trị.

Các nghiên cứu gần đây phát hiện ra những sự thực thú vị liên quan đến việc hành thiền. Cho đến tận những năm 1990, người ta vẫn tin rằng số lượng tế bào não (neuron) là không đổi. Giờ đây người ta đã chứng minh được rằng bộ não tạo ra các neuron mới khi một hành động được lặp đi lặp lại hay khi một người học được điều gì đó mới lạ.

Khi đọc về tất cả các bài tập, bạn có thể chán nản và thối chí, bởi vì bạn không thể nào thực hành tất cả chúng ngay được. Bạn nên bắt đầu với những bài tập đơn giản nhất. Nếu bạn thích thú, hãy tăng dần thời gian và các bài tập khác.

Những kỹ thuật thiền đơn giản cho người bận rộn

Thiền hành (thiền đi): Thiền hành là thiền trong hành động. Khi tập thiền hành, chúng ta sử dụng hoạt động vật lý của thân thể để khiến mình nhận thức rõ ràng hơn. Việc di chuyển một chân lên trước chân kia trở thành sự chú ý duy nhất của chúng ta. Khi thân thể đang đi, tâm bạn không nên suy nghĩ về quá khứ hay tương lai. Nếu bạn cảm thấy tâm mình bắt đầu nghĩ lan man, hãy đem nó trở lại với hành động vật lý của việc đi bộ, cảm nhận nhịp điệu tự nhiên của những bước đi. Thiền hành là cách thức tuyệt vời để chúng ta phát triển khả năng mang sự tỉnh thức vào trong đời sống thông thường của mình.

Thiền tọa (ngồi thiền): Cũng giống như mục đích của thiền hành nhưng tập trung vào hơi thở thay vì sự chuyển động của bước chân. Ngồi bắt chéo chân trên sàn hoặc ngồi trên ghế, điều quan trọng là giữ lưng thẳng, không dựa vào bất cứ thứ gì. Hít sâu vào và thở ra dài, chậm, 24 lần như vậy sau đó thở bình thường. Ngồi thiền đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ hơn so với thiền hành, nhưng nó cho những kết quả sâu sắc hơn.

Thiền định (tập trung vào một đối tượng): Thiền định là khiến tâm ổn định bằng cách tập trung vào một đối tượng duy nhất: một bông hoa, một màu sắc, một cái bút, hay một hòn đá… Nên nhắm mặt lại và tưởng tượng đến một đối tượng nào đó. Một số người khác lại thấy việc hành thiền mà vẫn mở mắt có hiệu quả hơn.

Thiền quán: Mục đích là tăng cường khả năng phân tích một vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau. Ví dụ với một cơn giận, bạn bắt đầu bằng việc suy ngẫm về tác hại của cơn giận với sức khỏe và các mối quan hệ cảm xúc của mình. Bạn nên phân tích và suy ngẫm về nó không chỉ một hay hai lần mà liên tục, cho đến khi nào điều đó trở thành một phần trong tuệ giác của mình. Với sự hiểu biết sâu sắc đó, khi có người làm hại bạn, phản ứng tức thì của bạn là trở nên giận dữ. Khi cơn giận khởi sinh, bạn hãy nhớ lại bản chất phá hoại của nó, và ngay sau đó, bạn nhận ra là không nên để cho cơn giận dữ phát triển.

Phần II - Lãnh đạo tổ chức
Chương 4 - Mục đích của nhà lãnh đạo

Một nhà lãnh đạo phải có niềm tin và niềm tin này cần được sự ủng hộ từ trí tuệ - tức sự nhìn nhận sự vật, hiện tượng đúng bản chất của nó và hiểu về vô thường, về sự phụ thuộc lẫn nhau. Niềm tin không có trí tuệ dễ dẫn đến sự mù quáng. Nhưng trí tuệ mà không có niềm tin thì sẽ thiếu sức mạnh để hành động. Hai “người bạn” này làm việc cùng nhau để đi tới mục đích.

Nhà lãnh đạo tốt là người có khả năng trình bày rõ ràng mục đích của tổ chức. Con người thích và cần biết mục đích của điều mà họ đang làm. Theo Jim Collins - tác giả cuốn sách bestseller “Từ tốt đến vĩ đại” (From Good to Great), những công ty vĩ đại cũng mất hơn một năm để định nghĩa mục tiêu của mình và vài năm để thực hiện nó.

Ở nhiều công ty, mục tiêu được gọi là “nhiệm vụ”. Jack Welch – CEO đã nghỉ hưu của General Electric đã phát hiện ra một điều ngạc nhiên là trong số những CEO tham dự các buổi hội thảo của ông, 60% không có tuyên bố về nhiệm vụ của công ty và 80% không có bản tuyên bố về các giá trị của công ty. Trong số còn lại, ông thấy nhiều tuyên bố nhiệm vụ không có ý nghĩa, kiểu như “Nhiệm vụ của chúng ta là công ty tốt nhất trong ngành”. Trong khi, tuyên bố của Google là: “Tổ chức lại thông tin của thế giới, làm cho chúng hữu ích và có thể tiếp cận được trên toàn cầu”.

Một mục đích được chia sẻ - một mong ước được chia sẻ - là điều kiện tiên quyết cho mọi người hòa nhập mình vào tổ chức. Nếu sau khi gia nhập công ty, họ nhận thấy không thích mục tiêu của công ty hay công ty không có mục tiêu rõ ràng, họ sẽ thất vọng và trở nên không có động lực.

Ngoài mục tiêu của tổ chức, nhà lãnh đạo phải xác định các giá trị hay các nguyên tắc để mọi cá nhân phải tuân thủ. Các nguyên tắc phải rõ ràng, dễ hiểu, hấp dẫn được người đang làm việc, và có ý nghĩa trong những nền văn hóa khác nhau.

Đặc điểm của nhà lãnh đạo:
- Có khả năng nhận ra nguyên nhân của vấn đề và các nguyên tắc nên được áp dụng để giải quyết chúng.
- Biết ý nghĩa và mục tiêu của các nguyên tắc đang được áp dụng.
- Biết điểm mạnh, kiến thức, thái độ, khả năng và các đức tính của chính mình; cũng như có khả năng tu sửa bản thân.
- Biết kiềm chế trong phát ngôn và hành động.
- Biết chính xác cơ hội và khối lượng thời gian cho các hành động.
- Hiểu văn hóa, truyền thống, nhu cầu, luật lệ… tổ chức của mình.
- Hiểu nhân sự trong tổ chức của mình.

Một nhà lãnh đạo phải phát triển khả năng giải quyết những thăng trầm không thể tránh khỏi và duy trì một tâm bình tĩnh, tự chủ và tập trung trong mọi hoàn cảnh.

Có 8 mối bận tâm thế tục - hợp thành bốn cặp trái ngược nhau xuất hiện đối với tất cả chúng ta: Đau khổ, lo âu (vì bị phê phán, lăng nhục) - Tự hào, hãnh diện (khi được khen); Thất vọng (khi bị thất bại) - Hạnh phúc (khi thành công); Chán nản, uể oải (khi nghèo đói) -
Phấn chấn, vui vẻ (khi giàu có); Rối loạn (khi không được công nhận) - Hài lòng (khi đạt được danh vọng).

Khi bị xem thường, người có tâm chưa được huấn luyện thường bắt đầu đau khổ, lo lắng, rồi trở nên khó chịu hay giận dữ. Người có tâm được huấn luyện lại phản ứng khác. Họ sẽ tự hỏi mình: “Người đó xem thường mình với động cơ gì? Người đó có thẩm quyền đưa ra ý kiến đó không? Ý kiến đó có hợp lý không?”. Nó không hợp lý - vì sao? Nếu nó hợp lý thì bản thân mình cần phải học hỏi điều gì, sửa chữa như thế nào?...

Khi được khen ngợi, bạn cũng nên áp dụng tiến trình tương tự: Động cơ của người khen ngợi mình là gì? Lời khen đó có phải của người am hiểu những gì đã được thực hiện không? Đánh giá của họ có giá trị hay không, hay họ chỉ muốn mình vui lòng, hay tồi tệ hơn là sự xu nịnh?...

Lập luận tương tự cũng được áp dụng cho các cặp còn lại. Đó là một nhà lãnh đạo có tâm bình và tự chủ.

Tính kế tục của sự lãnh đạo

Trong những vai trò sống còn mà nhà lãnh đạo đảm nhiệm, việc đề cử đúng người là một trong những điều quan trọng cần cân nhắc nhất. Cần tìm một người cho vị trí CEO, giải pháp tốt nhất là đề cử một người đang làm trong ban giám đốc.
Tiêu chí của việc chọn người đề cử thăng tiến: Người này sẽ chịu trách nhiệm đóng góp cho công ty với một trái tim mạnh mẽ và nồng ấm.

Chương 5 - Tạo ra lợi nhuận và công việc hay tạo ra hạnh phúc?

Mỗi tổ chức vừa nhiều hơn lại vừa ít hơn tổng số thành viên của nó. Ít hơn bởi vì các thành viên của nó chỉ hiến dâng một phần thời gian của họ cho tổ chức. Nhiều hơn bởi vì tổ chức có thể thực hiện những nhiệm vụ mà các thành viên không thể tự thực hiện một mình.

Vai trò của nhà lãnh đạo là xác định mục đích, truyền niềm tin và các mục tiêu và giá trị của tổ chức. Vậy vai trò của tổ chức là gì? Có phải mục đích thực sự của kinh doanh đơn giản chỉ là lợi nhuận? Các nhà lãnh đạo kinh doanh sẽ lập luận rằng lợi nhuận là tối thượng, nếu không thì công ty sẽ không thể tồn tại. Đó là sự thực! Nhưng nhiều nhà lãnh đạo tiến bộ nhận ra rằng bên ngoài lợi nhuận, các công việc kinh doanh có thể đạt được những mục tiêu đáng ngưỡng mộ khác.

Rõ ràng, các nhân viên không muốn làm việc cho một công ty thua lỗ. Họ muốn làm việc cho một công ty mà họ có thể tự hào về nó, một công ty có danh tiếng vững chắc như một nhà cung cấp các hàng hóa và dịch vụ hữu ích, chất lượng cao. Đó là lý do tại sao việc xác định vai trò của tổ chức theo cách tích cực và khích lệ là rất quan trọng.

Trong tháp nhu cầu của Maslow, để tạo hạnh phúc, con người cần thỏa mãn các nhu cầu ở mức độ thấp trước khi có thể chuyển lên các nhu cầu ở mức cao hơn. Nhưng, theo đạo Phật, không thể thỏa mãn tất cả các nhu cầu hạnh phúc, mà cái quan trọng là “sự bình an trong tâm hồn”. Cái cơ bản là phải luyện tâm và đức Phật dạy: “Tự tin là tài sản quí báu nhất. Người chủ nên giao nhiệm vụ cho người lao động theo khả năng của họ, cách này sẽ tăng sự tự tin của nhân viên và dẫn đến tăng cả niềm hạnh phúc của họ nữa”.

Nhiều công ty đã bắt đầu nhận ra rằng họ phải tạo điều kiện cho nhân viên dành nhiều thời gian hơn cho gia đình và các mối quan tâm khác của họ. Các tổ chức có khả năng giúp đỡ để tạo ra sự thỏa mãn nghề nghiệp, và xa hơn nữa là có sự đánh giá cao nhu cầu được hạnh phúc trong các nhân viên của mình. Một số ý tưởng phục vụ cho việc này:

- Tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên để đánh giá cảm giác tích cực hay tiêu cực của nhân viên về chính sách, thủ tục của tổ chức, đặc biệt là về cách quản lý. Từ đó điều chỉnh để tăng tinh thần và sự hài lòng cho nhân viên.
- Đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển cá nhân cho nhân viên. Điều này truyền đi thông điệp về sự tôn trọng và tin tưởng, tạo ra cảm giác hài lòng của nhân viên.
- Chắc chắn rằng nhân viên hiểu họ đang đóng góp như thế nào cho thành công của tổ chức, dù cho họ có đang làm việc ở cấp độ nào.
- Cam kết tạo ra sự thịnh vượng cho tất cả nhân viên, bao gồm việc xem xét lại chính sách và cơ chế trả lương, gạt bỏ những bất cân bằng không cần thiết.
- Lãnh đạo bằng tấm gương sống của chính mình.

Chương 6 - Kinh doanh đúng

Từ cuộc khủng hoảng kinh tế và tài chính năm 2008, người ta đã quan tâm sâu sắc hơn tới sự cần thiết của niềm tin trong kinh doanh. Danh tiếng tốt là tài sản phi vật chất quan trọng của một công ty. Immelt, CEO của GE đã nói trước 200 thành viên cấp cao của công ty: “GE sẽ dùng đạo đức để giữ công ty ở vị trí hàng đầu”. Tại sao Immelt đưa thêm mục tiêu đạo đức? Lý do là để nâng cao danh tiếng và giảm bớt rủi ro về danh tiếng. GE không chỉ tuyên bố mà đang hành động, các lãnh đạo công ty đã sử dụng nguyên tắc Quan điểm đúng và Giám sát đúng.

Shell là một trong những công ty đầu tiên đưa những nguyên tắc về hành vi đạo đức vào trong văn bản và khuyến khích nhân viên của mình áp dụng chúng.

Hiện nay các NGO (tổ chức phi chính phủ) coi trách nhiệm của mình là chăm sóc điều tốt đẹp cho cộng đồng dân cư chứ không phải cho kinh doanh. Nhân viên của họ là những người giao tiếp tốt, khá thông minh và có niềm tin mạnh mẽ vào đạo đức.

Phần III - Lãnh đạo trong một thế giới đa liên kết
Chương 7 - Thách thức của toàn cầu hóa

Thế giới đang trở nên ngày càng phụ thuộc lẫn nhau. Thời gian gần đây, nhiều rào cản nhân tạo từng chia cắt các quốc gia và con người đã bị sụp đổ. Tuy nhiên, vẫn còn những hố sâu lớn trong trái tim của gia đình nhân loại. Sự bất bình đẳng về lợi ích giữa những nước nghèo với các nước giàu; hố ngăn cách giữa người nghèo trong xã hội với người giàu ngày càng lớn; nạn nhập cư, tỷ lệ thất nghiệp, tội phạm, ô nhiễm môi trường gia tăng. Đó là những thách thức mà các chính phủ và các công ty phải đối mặt.

Các doanh nghiệp hội nhập toàn cầu hay "công dân thế giới" ngày càng tăng. Các nhà quản lý và nhân viên từ các quốc gia khác nhau với những nền văn hoá khác nhau phải làm việc hiệu quả cùng với nhau để thành công. Sự phụ thuộc lẫn nhau của công ty cũng thay đổi.

Thành tích của nó phụ thuộc vào cách hoạt động của nó không chỉ ở quốc gia quê hương mà cả ở các công ty vệ tinh.
Một số tập đoàn coi sự đa dạng văn hóa trong nhân viên của mình như một sức mạnh, một lợi ích quan trọng. IBM là công ty Mỹ đầu tiên đưa những người không phải là người Mỹ vào vị trí lãnh đạo những công ty của mình ở các nước. Họ lý giải: "Các khách hàng của chúng ta rất đa dạng, chúng ta phải hiểu sự đa dạng của họ bằng cách biết họ là ai, họ nghĩ như thế nào và họ muốn gì. IBM không thể hiểu được khách hàng nếu không có những nhân viên cùng nhóm với họ".

GE là một công ty toàn cầu hàng đầu khác nhìn thế giới như một ngôi nhà của mình, với tuyên bố: "GE phải trở nên giống những khách hàng của mình hơn. Điều đó nghĩa là nhiều người Trung Quốc hơn, nhiều người Ấn Độ hơn, nhiều người đa đen hơn và nhiều phụ nữ hơn, đặc biệt là tại các vị trí lãnh đạo".

Tạo ra một mối quan hệ hiệu quả và hoà thuận giữa những con người có nền tảng văn hoá khác nhau là một thách thức to lớn.

Chương 8 - Tinh thần doanh nhân với sự nghèo đói

Tinh thần doanh nhân là một hành động có giá trị. Doanh nhân thành công là người đáng tin cậy và có tầm nhìn về những gì sẽ được bán ra. Họ nên tiết kiệm tiền bạc cho những ngày xấu trời và chia sẻ một phần thành quả với những nhân viên của mình.
Nhiệm vụ đầu tiên của một người chủ gia đình là chăm lo được cho bản thân họ. Sau khi thực hiện được điều này, người đó mới nên bắt đầu chăm lo cho những người khác.

Chính phủ cần tạo điều kiện cho tinh thần doanh nhân phát triển, bằng cách: Tạo điều kiện thuận lợi cho việc khởi sự kinh doanh; đảm bảo quyền sở hữu; có hệ thống ngân hàng công bằng và đầy đủ chức năng;

Thế giới ngày này càng trở nên nhỏ bé hơn và mọi thứ đều phụ thuộc lẫn nhau. Lợi ích của những người khác thực ra cũng chính là của chúng ta. Điều quan trọng đối với các tổ chức – dù là tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận hay tổ chức của chính phủ - là đảm nhận vai trò lãnh đạo trong việc giải quyết các bất cân bằng kinh tế.

Chương 9 - Nền kinh tế thị trường tự do có trách nhiệm

Nguyên nhân của cuộc khủng hoảng tài chính 2008 có vấn đề rất nghiêm trọng nằm ở quan điểm sai lầm. Nhiều hoạt động tài chính bị thúc đẩy bởi lòng tham, với mục tiêu kiếm được càng nhiều tiền càng tốt, trong thời gian càng nhanh càng tốt. Một nền kinh tế không chú ý đến đạo đức là một sự nguy hiểm. Chúng ta phải xây dựng “tính trách nhiệm” vào “thị trường tự do”, hay nói cách khác là tự do và trách nhiệm không thể tách rời. Khi con người cư xử có trách nhiệm thì họ sẽ hạnh phúc hơn nhiều, họ sẽ có sự bình an trong tâm hồn, họ sẽ làm gì tốt nhất có thể và sẽ thấy hài lòng.

Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia đã tăng lên đáng kể. Việc suy nghĩ quốc gia của tôi, đất nước của tôi hay ngôi làng của tôi một cách đơn độc đã trở thành lạc hậu. Các chính phủ có trách nhiệm không chỉ đảm bảo hạnh phúc cho người dân của mình mà còn phải hợp tác có hiệu quả với các quốc gia khác. Sự lãnh đạo với nhận thức về trách nhiệm phổ quát là chìa khóa thực sự để giải quyết các vấn đề của thế giới.

http://hoangphap.info/Page.aspx?ArticleID=4688&SubID=3&ID=7